February 4, 2023
Artribune


Dans un monde en constante transformation, la planification et la vision stratégique sont des moyens indispensables. Aussi et surtout pour les entreprises culturelles et créatives

© Chiara Zarmati pour Artribune Magazine
© Chiara Zarmati pour Artribune Magazine

J’avais imaginé un meilleur sous-titre explicatif à la citation de Manzoni, mais en y réfléchissant, je me suis rendu compte que cela aurait alourdi (lire effrayé) le lecteur sans le vouloir. Je l’insère donc ici, dans le corps du texte, en essayant dans l’espace suivant d’identifier une clé moins pessimiste et plus évolutive des nouvelles architectures de sens qui vont s’imposer (en fait, qui s’imposent déjà). Si le courage peut être donné : la vie et la pérennité des institutions et entreprises culturelles et créatives entre paupérisme managérial, lâcheté stratégique et insomnie de planification.
Je ne sais pas combien et combien se reconnaissent dans cette surface réfléchissante en ce qui concerne la manière de fonctionner et surtout d’être une entreprise (bien que dans de nombreux cas sans but lucratif). Partons des moyens, de la lâcheté stratégique, souvent alimentée par l’alibi de la non-propension légale au risque, dérivant à son tour de la relation syllogistique « je n’ai pas de but de profit donc pas de risque » : sommes-nous sûrs qu’il pourrait être une possibilité? Qu’est-ce que l’entreprise sans risque ? La différence substantielle entre le risque (composante de ceux qui font des affaires) et l’incertitude (état fluide je dirais constant dans lequel l’entreprise est plongée) est claire. Et l’hypothèse devrait être tout aussi claire : pour innover, il faut intrinsèquement prendre des risques.

“Nous devons revenir au rêve, en tant que capacité imaginative à penser le nouveau”.

Parfois, pour beaucoup d’institutions il suffirait de reprendre leur propre statut, de relire l’objet social et le préambule (il y en a d’extraordinaires) sur les racines et l’histoire pour lesquelles elles sont nées et de comprendre quelle est leur composante de risque naturel est d’une part et un exemple de vision stratégique d’autre part. Ne nous étonnons donc pas si la gestion est marquée par ce que j’appelle improprement le paupérisme, puisqu’il ne peut remonter à la vocation des ordres mendiants ni à la décroissance heureuse. Mais vous voyez l’idée. Il s’agit simplement d’une méconnaissance de concepts tels que ceux d’entreprise et de continuité d’activité, qui ne relèvent pas de la simple logique des différents types de bien-être. Et là on arrive à planifier l’insomnie (littéralement « absence de rêves »), puisque le monde des donateurs qui nous entoure évolue également, et pas seulement celui des institutionnels avec leurs dons providentiels. Ainsi, avec la sécurité de nos entreprises culturelles et créatives qui sont aussi le résultat de compétences de planification et de contrôle – véritable humus pour la durabilité -, nous devons retourner au rêve, comme une capacité imaginative à penser le nouveau.

IDÉES POUR LES ENTREPRISES CULTURELLES ET CRÉATIVES

Il y a plusieurs façons de le faire et il convient que chaque réalité identifie sa propre voie, avec des temps et des objectifs différents : dédier des ressources humaines internes à l’organisation et aller créer un espace de réflexion (même si nous sommes peu nombreux !), nouer des alliances inédites Et perturbateur (pas toujours aligné et conformiste par type et secteur de produit, s’il vous plaît), appeler quelqu’un de l’extérieur d’un Pensez autrement”. Ou encore en reprenant les statuts et l’objet social, comme nous l’avons dit, en le croisant avec le site internet et les outils de communication adoptés (qui sont trop souvent devenus par erreur le système de valeurs) et en filigranant le tout avec la gouvernance et les personnes : ce sera une épiphanie, je vous assure.

Irène Sanesi

Article publié le Magazine Artribune #64

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Irène Sanesi

Expert-comptable et commissaire aux comptes. Membre fondateur et partenaire des professionnels associés BBS-pro Ballerini Sanesi et de BBS-Lombard avec des bureaux à Prato et Milan. Elle opère notamment dans le domaine de l’économie, de la gestion et de la fiscalité du Tiers Secteur avec une référence particulière à la culture, secteur dans lequel elle publie et réalise des activités de conseil, d’apprentissage organisationnel et de formation pour des entités privées et publiques. Elle est experte en levée de fonds culturels pour laquelle elle s’occupe des campagnes de levées de fonds, s’occupe de la formation au mentorat et du conseil pour les entreprises culturelles et créatives et en particulier pour les musées. Parmi ses publications : L’économie du musée (Egea, 2002), Créativité culture création de valeur. Incanto economy (Franco Angeli, 2011), La valeur du musée (Franco Angeli, 2014), « Le problème des ressources : incitations fiscales et collecte de fonds » dans Le public a-t-il toujours raison ? Présent et futur des politiques culturelles (édité par Filippo Cavazzoni, IBL, octobre 2018), Buona ventura. Cours d’histoire économique italienne pour les entrepreneurs du futur (Il Mulino, 2018). Sa rubrique « Gestionalia » est présente dans Artribune Magazine. Il écrit pour Il Giornale delle foundations et Arteconomy. Pour le CNDCEC (Conseil National des Experts Comptables et Experts Comptables) il est membre du groupe de travail Economie et Culture. De 2011 à 2018, il a présidé la commission Economie de la Culture de l’UNGDCEC (Union Nationale des Jeunes Experts Comptables et Experts Comptables). Président de l’Opéra de Santa Croce à Florence. Président de la Fondation pour les Arts Contemporains de Toscane (gérant du Centre d’Art Contemporain L. Pecci Prato). De 2008 à 2016, elle a été vice-présidente de la Fondazione Istituto Internazionale di Storia Economica F. Datini. Trésorier de l’Académie des Arts du Design. Économe du diocèse de Prato. Membre du GAV (Groupe d’auto-évaluation) Université de Florence, Faculté d’économie.



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